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Nuevo llamado a la acción
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Personas con inteligencia emocional para abordar la disrupción digital

El término disrupción fue primeramente introducido por Clayton Christensen en 1997 en su famoso libro El dilema del innovador. En dicho libro plantea que están surgiendo tecnologías con dos características novedosas: permiten realizar funciones nuevas, que inicialmente muchos clientes no valoran. Pero aquéllos que sí lo valoran y compran, experimentan una mejora de las funcionalidades a tanta velocidad que acaban siendo aceptados por la mayoría de clientes- los que inicialmente los rechazaron. Esta característica disruptiva se contrapone a las tecnologías que simplemente mejoran la eficacia de los procesos actuales.

El dilema de las tecnologías disruptivas

Cuando las empresas se enfrentan a tecnologías que pueden ser disruptivas (pero que aún tienen que demostrarlo), se enfrentan a un dilema: ¿reaccionan de inmediato, con el riesgo de que no ocurra nada y se hayan invertido recursos costosos, sin retorno? ¿O deben esperar a ver qué pasa, e intentar mejorar esa tecnología o copiarla, cuando tenga éxito?

La práctica ha demostrado que esperar (casi) nunca resulta bien: los casos de Blockbuster vs. Netflix, Apple vs. Nokia, Barnes & Noble vs. Amazon y cientos más así lo atestiguan. Es sorprendente que empresas líderes, con éxito contrastado y alta rentabilidad, no hayan podido superar la disrupción de nuevos jugadores.

En la última década el riesgo de disrupción para las empresas existentes, en cualquier sector, está acelerándose y tiene un nombre muy concreto: la transformación digital. Tiene un componente tecnológico importante, por eso los profesionales de tecnologías de la información son los primeros afectados: se encuentran en el “ojo del huracán”.

Por un lado, deben seguir sosteniendo el negocio actual… pero por otro, se les exige que adapten e implementen en la empresa tecnologías nuevas (normalmente incompatibles) a gran velocidad y a un coste ajustado. Es decir, una misión (casi) imposible.

Algo más que tecnología

Además, la transformación digital no solo requiere nuevas tecnologías, sino diferentes modos de actuar y actitudes de riesgo y colaboración muy diferentes. En esta situación el profesional de tecnologías de la información (TI) sufre de “disonancia emocional”: no puede expresar su frustración ante esta situación, y esto le genera agotamiento, desmotivación y finalmente falta de rendimiento.

O la empresa ayuda al profesional de TI en adquirir capacidades emocionales que le blinden contra esta disonancia emocional, o el resultado no será positivo. Será recomendable desarrollar en el profesional IT competencias emocionales específicas para combatir la disonancia emocional como la resiliencia, la empatía, la visión positiva y el asertividad. Como ahora veremos, esta situación se replica en otras personas y áreas de la empresa durante una transformación digital.

La inteligencia emocional en la transformación digital

Hay un consenso creciente de que el éxito de una transformación digital radical depende no solo de un posicionamiento estratégico adecuado, y de la implantación de las tecnologías adecuadas, sino sobre todo de cómo se gestionan los recursos organizativos internos y la cultura interna (3). Para que la dinámica interna de cambio sea positiva, no solo hay que cuidar la comunicación interna y reorganizar los procesos internos para habilitar el cambio: es preciso conseguir que las personas acepten el cambio, en lugar de bloquearlo.

Que respondan con iniciativa, y no con pasividad. Los mecanismos internos que crean dinamismos negativos son casi todos de tipo emocional, no cognitivo. De ahí que la inteligencia emocional juegue un papel clave: hay que ayudar a las personas a que desarrollen las competencias emocionales (que equivocadamente se les presupone) que les permitan gestionar el cambio de forma positiva. Las competencias emocionales 

directamente involucradas son la empatía, la adaptación y la visión positiva, entre otros.

por qué no debes ignorar la transformación digital

No podemos pedir a las personas que utilicen unas capacidades internas (no cognitivas, sino emocionales) que con mucha probabilidad no tienen en el nivel que requiere una transformación digital. No es suficiente organizar una “gestión del cambio” tradicional “de fuera hacia dentro” (indicar el camino, establecer políticas de flexibilidad laboral, crear espacios “open work”, incentivar el emprendimiento interno, premiar comportamientos positivos), hace falta combinarla con medidas “desde dentro hacia afuera” y esta es la clave: dotar a las personas afectadas por una trasformación digital- especialmente el personal de Tecnologías de la información, pero no solo ellas- Y hemos visto que la mejor forma de hacer esto es entrenar en las competencias emocionales.

Se trata de reconocer que las personas no llevan “de serie” la capacidad de enfrentarse a la incertidumbre, al cambio radical, la capacidad de relacionarse con terceros incluso cuando no les caen bien, la capacidad de gestionar el stress y mantener una actitud positiva. En una palabra: la empresa debe identificar qué competencias emocionales debe reforzar para posibilitar una trasnformación digital que no fracase en su fase de implantación.

¿Cuál es el mejor método para crear una cultura desde dentro hacia afuera?

Podemos afirmar que, en el contexto de una transformación digital, el refuerzo de competencias emocionales es el mejor método para reconstruir una cultura “desde dentro hacia afuera”. El desarrollo de las competencias emocionales en este sentido, debe cumplir con los siguientes requisitos:

  • El cambio debe estar dirigido y pivotar hacia la estrategia digital definida por la empresa. Las competencias que la gente necesita son diferentes según el tipo de estrategia digital definida. “Mejorar la inteligencia emocional” es genérico: conseguir que el equipo de front-office para dar una experiencia única al cliente ya delimita qué competencias emocionales específicas hay que desarrollar.
  • El refuerzo de las competencias emocionales no puede ser selectivo (solo dirigido a mandos intermedios y directores), sino global: todo empleado es un posible contacto con el cliente. La cadena de valor se rompe en el punto más vulnerable. Los procesos están cada vez más entrelazados. Si la trasnformación va a afectar a todas las áreas y personas, deberemos tener un enfoque global, auqnue sea por fases, y consistente en el tiempo.
  • Definir con claridad las actitudes y comportamientos que desea la empresa: y orientar las competencias emocionales seleccionadas de forma que efectivamente se produzca el cambio de comportamiento. El cambio de comportamiento debe ser coherente: no vale predicar la empatía en el personal, cuando el primero que no lo practica es el jefe, que con su comportamiento (faltas de respeto, reacciones de ira, tendencia a culpabilizar en lugar de buscar soluciones, etc.). Las personas detectan con gran rapidez estas incoherencias y los programas pierden su credibilidad si esto ocurre. El primero que tiene que cambiar es el estamento directivo, para dar ejemplo.
  • El refuerzo debe ser compatible con el día a día. El cambio de actitudes y comportamientos debe ser como una “lluvia fina” que cada persona debe acometer de forma sistemática, pero para ello ha de ser diario, no intrusivo, y le permita la autonomía para decir cuándo hacer la formación y con qué intensidad. Esta autonomía ha de estar unido a la responsabilidad del receptor de la formación. Solo en este caso esta formación será eficaz y se incorporará como una nueva cultura de trabajo en la empresa.
  • El cambio debe visualizarse como enriquecedor y atractivo. Que sirva no solo para el desarrollo profesional, sino el personal. Y que sea atractivo. Afortunadamente la tecnología permite crear vídeos cortos muy atractivos, que orientan hacia la acción, y con una duración de 3 minutos, que se ha demostrado que es el máximo “span de atención” que una persona hoy en día tiene ante un vídeo.

De forma creciente se está tomando conciencia de que una adecuada gestión del cambio en los equipos involucrados en la transformación digital no solo es conveniente, sino imprescindible. Y dentro de la gestión del cambio, el tratamiento de las emociones es clave: y aquí el papel de la inteligencia emocional va a ser crítico.

Transformación Digital

Sobre el autor: Rogelio Toledo

Rogelio Toledo

Director General de Cibernos y Agile Plan con más de 15 años de experiencia en proyectos de transformación digital en empresas de diversos sectores.

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